ARTIGO 6 - EMPRESA REDE E
REDES EMPRESARIAIS: A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DO 3
MILÊNIO
Ruy de A. Mattos
Psicólogo Organizacional e
Consultor de Empresas
As Redes Empresarias são estruturas dinâmicas,
virtuais e flexíveis de produção e
venda de bens e de serviços. Baseiam-se na interdependência
de seus parceiros que constróem um conjunto sinérgico,
cuja força resultante é sempre maior do que
a soma das forças de seus componentes, com a vantagem
destes não perderem suas identidades e características
individuais.
É da natureza da Rede Empresarial crescer continuamente,
impulsionada por um processo descentralizador que multiplica
os centros decisórios, sem a perda da visão
do todo interconectado. Ela não cresce vegetativamente,
por incorporação ou massificação,
mas por integração, interdependência
e cooperação entre seus parceiros.
A estratégia de Rede pode ser resumida
em duas diretrizes:
Primeira: tornar grandes e fortes as pequenas e médias
empresas, sem que elas percam sua identidade e sua autonomia.
Como? Criando-se redes de empreendimentos,
através de alianças e parcerias, combinando-se,
desse modo suas competências, suas necessidades, seus
recursos e suas vocações.
Qual o resultado disso? O aumento das vendas e da lucratividade,
a redução de custos, a publicidade efetiva,
a facilidade de acesso ao crédito e às novas
tecnologias.
Segunda: tornar ágeis e flexíveis,
as grandes empresas e instituições (inclusive
as públicas), aumentando sua qualidade e sua produtividade
e ampliando seu campo de atuação.
Como? Remodelando a Organização, substituindo
a estrutura piramidal por estrutura de Rede Interna de modo
a descentralizar, efetivamente, o poder decisório,
substituindo os níveis hierárquicos por níveis
de competência para solucionar problemas e criar soluções;
substituindo os controles formais e as regras burocráticas
por controles de resultados e de qualidade dos procedimentos.
Esta é uma mudança do modelo
de gestão e de estruturação da atividade
empresarial. Neste caso estamos substituindo o anacrônico
modelo hierárquico da Pirâmide Burocrática:
concentrador de decisões, gastador de recursos, amortecedor
da criatividade e desqualificador do empregado e do cliente,
pelo moderno Modelo da Rede Empresarial: descentralizador
de decisões, multiplicador de recursos, estimulador
da criatividade e valorizador do empregado e do cliente.
As vantagens do Modelo de Rede sobre o Modelo
de Pirâmide são inúmeras. A grande dificuldade
é fazer-se esta transição, uma vez
que exige mudança de mentalidade dos indivíduos
e da cultura da Organização (Empresa ou Instituição).
Mas tudo indica que esta é uma mudança
inevitável. Quem deixar para depois vai, certamente,
encontrar muitas dificuldades pela frente, neste cenário
de crescente competitividade e de clientes e cidadãos
cada vez mais exigentes quanto aos produtos, preços
e serviços que recebem. Nesse sentido, concordamos
inteiramente com Gilson Schwartz, articulista da FOLHA DE
S. PAULO, quando afirma que "as principais mudanças
econômicas dessa época de transição
apontam todas rumo ao reforço das redes. Assim, paradoxalmente,
o capitalismo vai colocando em primeiro plano as qualidades
dos corpos "coletivos", que, para funcionarem,
exigem de cada indivíduo mais interação
do que competição, mais criatividade do que
reatividade."
A empresa-rede constrói-se de fora
para dentro, respondendo a cada demanda do cliente com um
novo produto ou serviço, num contínuo processo
de feedback ao seu desempenho.
O símbolo mundial dessa estratégia
é a Toyota, que mantém uma rede de comunicação
que a interliga com seus clientes de carteirinha. No Japão,
um cliente-Toyota possui um cartão magnético
que, ao inserir no computador da loja, obtém todos
os dados disponíveis sobre produção,
modelos, preço, tempo de entrega, condições
de compra etc, etc e pode alimentar o sistema de informações
com seus próprios interesses e exigências -
que serão prontamente atendidas. Os consultores de
venda da Toyota não estão interessados em
fechar a venda daquele veículo, para aquele cliente
- eles estão comprometidos em criar um vínculo
vitalício de parceria com a "equipe-cliente"(sua
família e seus descendentes), de modo a servi-los
com a melhor qualidade e o menor preço possíveis.
São iniciativas como estas que concretizam
a relação de parceria com os clientes, trazendo-os
para dentro da empresa e tendo-os como consumidores de qualidade
real. Para tanto é necessário perspicácia,
coragem e humildade que, combinadas, criam a atitude de
aprendiz, indispensável ao desenvolvimento e ao sucesso
de qualquer pessoa ou Organização.
Desde a década de 60, a Volvo sueca
vem remando contra a maré Taylorista das linhas de
montagem, tendo obtido ótimos resultados com o modelo
de Células de Trabalho, segundo o qual divide todo
o seu processo produtivo. Desde então, várias
empresas vêm seguindo o exemplo da fábrica
Kalmar da Volvo, reduzindo drasticamente seus níveis
hierárquicos, dando maior autonomia a cada Unidade
Produtiva, que assume o perfil de micro-empresas interligadas
umas às outras por redes de permuta ou compra e venda
de produtos e serviços.
A Revista EXAME tem divulgado diversas experiências
de empresas que se reestruturaram em rede (interna) de células
de produção, centros de lucros ou configuração
semelhante:
A Asea Brown Boveri (ABB) uma mega multinacional espalhada
em 140 países e que emprega 213.000 funcionários,
passou por uma revolução administrativa com
a descentralização do poder e a divisão
da companhia em unidades muito menores, inspiradas nas pequenas
empresas. Aproximou a companhia dos clientes. Estruturou-se
em 65 áreas de negócios e 5.000 centros de
lucros.
A Delco, fabricante de baterias, adotou um sistema de gestão
participativa em que os 280 funcionários (fábrica
de Piracicaba) foram divididos em 30 times, compostos de
até 15 pessoas. Essas equipes têm autonomia
para definir turnos de trabalho, volume de produção
e contratação de pessoal.
A Stihl brasileira, fabricante de motosserras,
reestruturou-se em oito minifábricas que mantém
entre si o relacionamento fornecedor-cliente. Cada minifábrica
é avaliada todos os meses, de acordo com cinco indicadores:
custo operacional, aproveitamento das máquinas, índice
de desperdício, pontualidade no atendimento e qualidade
do produto final. A cada seis meses, os empregados das minifábricas,
com melhores resultados, são premiados com até
1,3 salário.
A Marcopolo, a maior montadora de carrocerias
de ônibus, hoje um exemplo brasileiro de qualidade,
estrutura seu processo produtivo em células de manufatura,
ao invés de linhas de produção contínuas,
desde 1988.
Além dessas empresas, o Grupo ALGAR,
de Uberlândia, em l989, operou uma grande transformação
em sua estrutura, passando a adotar o Modelo de Rede como
base da gestão de suas 25 empresas. Sua meta para
este ano é transformar cada uma de suas unidades
organizacionais em micro-empresa, com elevada autonomia
de gestão, constituindo, em conjunto, uma espécie
de federação empresarial.
Quanto às redes inter-empresariais,
temos diversos exemplos eloquentes da expansão deste
modelo de empreendimento no Brasil.
Há diversas empresas que vêm
implementando programas de capacitação e consultoria
gratuitas junto a seus fornecedores, como parte da estratégia
de just-in-time que estão implantando. "A Gradiente,
está apostando suas fichas em dez pequenos fabricantes
de caixas para televisores (...); a Credicard, selecionou
seis prestadores de serviços, entre empresas de telemarketing
e de venda de cartões; a divisão têxtil
da Rhodia procura melhorar o desempenho de oitenta pequenos
micro empreendedores (...); a Agrale, fabricante de tratores,
deslanchou um projeto para beneficiar setenta dos seus 450
fornecedores."
Além do just-in-time, há diversas
empresas criando redes de produção através
da complementaridade de suas competências, sem, no
entanto, se fundirem. Estão criando alianças
estratégicas ou corporações virtuais.
Foi o que fizeram a Sadia e a Refinações
de Milho-Brasil. "Sem deixarem de ser concorrentes
no mercado de óleo comestível, elas acabaram
de lançar, juntas, a margarina Mazola," através
de uma aliança estratégica na qual a Sadia
entrou com a sua linha de produção e sua frota
de distribuição formada por 1.750 caminhões
e a Refinações de Milho-Brasil entrou com
a grande penetração junto aos consumidores
da marca Mazola e com a matéria-prima. O resultado
dessa aliança foi a conquista de 11% do mercado de
margarinas em três anos de atuação.
Outro caso, já bastante conhecido
é a PROMON que, de uma empresa de projetos de engenharia,
transformou-se numa parceira de corporações
virtuais com a Northern Telecom do Canadá, na área
de Telecomunicações, com a Hughes, no setor
de telecomunicações via satélite e
outras, de modo que hoje "extrai 60% de seu faturamento
de 230 milhões de dólares de suas empresas
virtuais".
A VARIG criou uma corporação virtual com a
Delta Air Line e com a Japan Air Line, conseguindo, com
isso, entrar em mercados que sozinha não conseguiria;
além disso, VARIG, Transbrasil e VASP operam há
muito tempo a ponte aérea Rio-São Paulo como
uma corporação virtual, talvez a primeira
no Brasil.
A Bauducco estabeleceu parcerias com a americana Mars, fábrica
americana de chocolates e com a suíça Wander
para o lançamento de novos biscoitos no mercado,
numa relação ganha-ganha, em que cada parceiro
investe e recebe 50% dos resultados da corporação
virtual.
A Coopercentral, cooperativa de Chapecó,
Santa Catarina, ela própria já uma rede de
empreendimentos, estabeleceu uma corporação
virtual com outra cooperativa, a Cotrijuí, do Rio
Grande do Sul, outra rede composta por mais de 14.000 associados,
para a produção de salames e lingüiça,
com a marca Aurora. "O negócio tem gerado faturamento
mensal de cerca de 750.000 dólares, já estão
introduzindo o 3o turno na Cotrijuí, enquanto a Coopercentral
economizou 15 milhões de dólares ao evitar
construir nova fábrica."
Há uma empresa-rede típica
que resultou do arrojo de quatro jovens empreendedores.
Refiro-me à Prestar Serviços, que estruturou-se
numa enorme rede de prestação de serviços
de socorro a automóveis, 24 horas por dia, em qualquer
lugar do Brasil. "A empresa é o resultado de
um minucioso trabalho de busca e formação
de alianças estratégicas (...) São
mais de 15.000 alianças feitas com autônomos,
como médicos e eletricistas, ou com donos de pequenos
negócios, como hotéis e hospitais. A chave
do sucesso da Prestar está justamente em unir a necessidade
que algumas empresas têm de oferecer bons serviços
a seus consumidores e aqueles autônomos e pequenos
empresários que podem executar esses serviços.
(...)
Foi com essa estrutura, de alianças
numa ponta e clientes que precisavam de serviços
na outra, que a Prestar conseguiu, em seu primeiro ano de
vida, um faturamento de 1,5 milhão de dólares".
Outro fenômeno que se consolida e expande vertiginosamente
no Brasil é a rede de vendas a domicílio,
combinada ao marketing de rede. Ao lado da veterana Avon,
com suas 330.000 revendedoras, estruturou-se a Natura, também
na área de produtos de beleza, com 60.000 representantes
de vendas e, mais recentemente, a empresa americana Amway,
que já em 1994, movimentou um volume superior a 1,2
bilhão de dólares no Brasil, com seus mais
de 150.000 distribuidores. No rastro desse sucesso, outra
empresa americana que desembarcou aqui em 1994, foi a Nature"s
Sunshine, que vende vitaminas e complementos alimentares
e que já possuía, em seu primeiro ano de atividades,
mais de 3.000 distribuidores.
Em Brasília, em 13 de maio de 1993
foi criada a Rede da Economia, formada por 16 empresários
da área de farmácia. Hoje são 40 sócios,
que, com esta estratégia, conseguiram driblar a crise
que se abatia sobre a atividade e saíram vencedores,
ao ponto de serem um dos maiores anunciantes da televisão
local. No rastro desse caso de sucesso vêm surgindo
diversas outras iniciativas, tais como: Rede de supermercados,
de auto-peças, de lojas de cosméticos, de
bancas de revistas, etc. demonstrando que a estratégia
de rede veio para ficar e começa a expandir-se pelo
Brasil afora. Hoje, é comum a vinda de empresários
de outros estados a Brasília, para junto aos participantes
da Rede da Economia, buscar informações e
orientações para a construção
de Redes Empresariais em suas cidades.
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