ARTIGO 8- GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO
DA EQUIPE
Ruy de A. Mattos
Psicólogo Organizacional e
Consultor de Empresas
Na teoria de administração,
define-se maturidade como a capacidade e a disposição
de as pessoas assumirem a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Para Hersey e Blanchard, a
maturidade é composta de dois fatores: comprometimento
(vontade de realizar) e capacidade (instrução
e experiência). Em outras palavras: querer e saber
fazer.
No entanto, o desempenho humano depende ainda
de um terceiro fator, o poder fazer, que se refere aos meios
e condições de realização da
tarefa.
Qualquer desempenho humano individual depende,
pois, de três fatores básicos: querer, saber
e poder fazer. O querer fazer compreende o grau de motivação,
engajamento e satisfação que alguém
sente ao realizar determinado trabalho. Saber fazer depende
do conhecimento formal adquirido em situações
de ensino-aprendizagem ou das experiências vividas
pela pessoa. Finalmente, poder fazer diz respeito às
condições exógenas ao indivíduo,
isto é, ao ambiente em que a tarefa é realizada,
aos recursos disponíveis, inclusive o tempo, ao grau
de autoridade e responsabilidade inerentes à tarefa
etc.
O desempenho da equipe, por seu lado, não
depende só dessas três condições,
mas também da forma como seus participantes interagem,
como estão organizados e como se percebem enquanto
membros de uma equipe. Portanto, é possível
analisar o grau de desenvolvimento da equipe a partir do
processo pelo qual os talentos individuais são combinados.
Esse desenvolvimento é refletido pelo nível
de sinergia, isto é em que grau o resultado do conjunto
é melhor do que a simples soma das partes.
l - FASES DO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
O desenvolvimento de equipe, que passa por
diversas fases, é um processo de socialização
de indivíduos orientado no sentido da obtenção
de resultados comuns. Assim quanto maior o grau de desenvolvimento,
maior a sinergia resultante do trabalho coletivo.
Num primeiro estágio, há apenas
um agrupamento de pessoas que não se relacionam entre
si. É o estágio denominado SÉRIE DE
INDIVÍDUOS. A fila que se forma na frente do caixa
de um banco é um exemplo dessa fase.
A segunda fase de organização
surge na medida em que começa a estabelecer-se entre
os indivíduos do mesmo conjunto alguma espécie
de interação, que se verifica segundo regras,
rotinas de trabalhos e organização estereotipada
das interações funcionais. A característica
mais marcante desta fase, que se denomina HIERARQUIA DE
TRABALHO, é a falta de interação entre
funcionários do mesmo nível hierárquico
e setores de uma mesma Unidade. A linha de montagem de uma
fábrica é um exemplo dessa fase.
Na terceira fase da organização,
chamada GRUPO DE TRABALHO, existe maior grau de complexidade
na integração dos componentes do grupo, em
virtude do aumento do número de ligações
funcionais e de sua maior flexibilidade. A maioria das Organizações
estrutura-se nesta fase do trabalho coletivo.
A quarta fase da organização
do trabalho coletivo constitui a EQUIPE DE TRABALHO que
se caracteriza basicamente pelo alto grau de participação
e envolvimento de todos os componentes em torno de objetivos.
Aliás, o objetivo compartilhado constitui a própria
essência da equipe, ao lado da forte vinculação
entre os participantes a nível emocional e valorativo,
traduzida no conhecido "espírito de corpo"
ou no sentimento de vestir a camisa.
Você pode analisar as características
fundamentais de cada uma dessas fases de organização
do trabalho coletivo através do quadro a seguir.
2 -CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO EM
EQUIPE
Os recursos de que uma equipe dispõe
são inúmeros, principalmente pelo fato de
que a equipe não é a soma aritmética
de seus componentes individuais. Ela dispõe de um
recurso não encontrado no indivíduo, na Série,
na Hierarquia ou no Grupo: a SINERGIA, que constitui um
efeito de ampliação da energia dos indivíduos,
decorrente da confrontação, complementação
e adição de idéias emitidas em situação
de elevado envolvimento.
Do mesmo modo que, ao se unirem dois átomos
de hidrogênio e um átomo de oxigênio
obtém-se um conjunto dotado de propriedades completamente
diversas das de seus componentes, tomados individualmente,
forma-se uma EQUIPE unindo-se dois ou mais indivíduos.
Quadro Comparativo das Fases de Formação
da Equipe
FASES A SÉRIE DE
INDIVÍDUOS A HIERARQUIA DE
TRABALHO O GRUPO DE
TRABALHO A EQUIPE DE
TRABALHO
REPRESENTAÇÃO
GRÁFICA
V A R I Á V E I S INTERAÇÃO
AUSÊNCIA DE INTERAÇÕES
ENTRE OS PARTICIPANTES
INTERAÇÕES ESTEREOTIPADAS ENTRE OS PARTICIPANTES
INTERAÇÕES CONTÍNUAS E FLEXÍVEIS
ENTRE OS PARTICIPANTES CONFORME A NECESSIDADE
INTERAÇÕES PERMANENTES, FLUÍDAS, ENTRE
TODOS OS PARTICIPANTES.
OBJETIVOS
OBJETIVOS DEFINIDOS EXTRINSECAMENTE
OBJETIVOS DEFINIDOS NO TOPO DA REDE ISOLADAMENTE
OBJETIVOS DEFINIDOS CONSULTIVAMENTE
OBJETIVOS DEFINIDOS PARTICIPATIVAMENTE
DECISÃO
DECISÕES TOMADAS EXTERNAMENTE E COMUNICADAS
DECISÕES DE ELITE
DECISÕES DE MAIORIA
DECISÕES DE CONSENSO
PARTICIPAÇÃO
PARTICIPAÇÃO NORMATIZADA E CONTROLADA
PARTICIPAÇÃO SISTEMATIZADA
PARTICIPAÇÃO CONFORME O GRAU
DE COMPETÊNCIA
PARTICIPAÇÃO LIVRE
ENVOLVIMENTO
NÃO ENVOLVIMENTO DO INDIVÍDUO
COM A SÉRIE
ENVOLVIMENTO PROPORCIONAL AO NÍVEL HIERÁRQUICO
NA REDE
ENVOLVIMENTO CONFORME AS TAREFAS E ATIVIDADES REALIZADAS
ENVOLVIMENTO TOTAL DOS INDIVÍDUOS COM A EQUIPE
SINERGIA
NULA
BAIXA
RAZOÁVEL
ALTA
Todas as vezes que uma equipe apresentar resultados que
poderiam ser obtidos pelos indivíduos trabalhando
isoladamente, podemos concluir que a sinergia é nula
e que a maneira como os talentos individuais estão
sendo combinados não está sendo administrada
adequadamente. Um caso extremo da ausência de sinergia
ocorre quando os membros de uma equipe atrapalham-se mais
do que se ajudam, gerando resultados ainda menores do que
seriam obtidos pelos indivíduos trabalhando isoladamente.
Dizemos, neste caso, que a equipe está num processo
de entropia, que pode variar de um grau mínimo até
o ponto máximo, em que os resultados obtidos são
iguais a zero.
Aos administradores cabe diagnosticar o grau
de desenvolvimento e sinergia de suas equipes. Do correto
diagnóstico e conseqüente ação
administrativa dependem os resultados obtidos pela equipe,
que espelham, em última análise, o próprio
desempenho do gestor.
ASSIM § as informações
§ as experiências
§ os interesses
§ as aptidões
§ a inteligência
§ os objetivos
§ os valores
do indivíduo são ampliados e melhor aproveitados
pelo efeito sinérgico da equipe
Desse modo, é natural que o trabalho em equipe oferece
vantagens sobre o trabalho individual, tais como:
¨ maior aprofundamento na abordagem dos
problemas;
¨ maior diversificação de pontos de vista
ou enfoque dos problemas;
¨ maior comprometimento com a qualidade dos resultados
por parte daqueles que participam nas decisões;
¨ antecipação de medidas, visando à
melhoria do desempenho futuro;
¨ manutenção de elevado nível de
motivação para o trabalho;
¨ melhor aproveitamento da criatividade dos indivíduos;
¨ aperfeiçoamento da competência para resolução
de problemas complexos;
¨ integração de esforços e objetivos
individuais.
Por outro lado, a equipe não constitui,
em todas as circunstâncias, o meio mais eficaz de
trabalho. Em alguns momentos, fatores como a natureza dos
serviços, a disponibilidade de tempo, o nível
de conhecimento e experiência necessários,
o risco envolvido etc., recomendam que dado trabalho seja
executado individualmente.
Porém, tais situações
não constituem a regra, pois, o trabalho, na maioria
das organizações, exige a participação
de conjuntos humanos.
REFLITA: Sua unidade tem atuado como uma
verdadeira equipe?
O potencial da equipe tem sido aproveitados adequadamente?
3 -POTENCIAL DA EQUIPE (como melhor utilizar
a equipe)
A utilização adequada dos recursos
da equipe constitui um dos maiores desafios da moderna gerência.
Para responder a esse desafio, o gestor pode valer-se de
vários mecanismos, atuando das seguintes formas:
F definindo mais claramente os objetivos
em conjunto com sua equipe;
F descentralizando ao máximo para os subordinados;
F administrando os conflitos ao invés de ignorá-los,
negá-los ou suprimi-los pela força;
F declarando explicitamente o que espera de cada participante,
no desempenho de suas atribuições;
F reunindo-se periodicamente com a equipe para avaliação
de seus resultados, do processo de trabalho e interação
entre seus membros;
F organizando o trabalho e distribuindo adequadamente as
tarefas a executar;
F estimulando a manifestação de criatividade
dos funcionários;
F mantendo canais de comunicação sempre abertos,
sejam formais ou informais;
F propiciando um clima organizacional aberto e adequado
à inovação;
F estimulando o mecanismo de feedback sobre o próprio
comportamento gerencial e da equipe.
Um dos indicadores úteis da utilização
adequada ou não dos recursos da equipe reside no
grau de participação e envolvimento expresso
por seus membros. Com efeito podemos encontrar em qualquer
setor de trabalho funcionários identificados ou não
com a equipe. A não identificação compromete
o desempenho coletivo, influenciando negativamente seus
resultados.
Assim, o comportamento de cada integrante
da equipe pode ser melhor avaliado através da combinação
das dimensões: Atitude e Desempenho. Estas dimensões
sintetizam os três fatores individuais apontados inicialmente:
saber fazer, querer fazer e poder fazer.
Atitude é a força que impulsiona
o comportamento humano, constituída pelos sentimentos,
valores, conhecimentos e outros atributos do indivíduo
ou do grupo.
Desempenho é o resultado apresentado
em situações de trabalho, em razão
de habilidades, conhecimentos e aptidões do indivíduo,
podendo ser expresso e avaliado quantitativa e qualitativamente.
No contexto organizacional, a dimensão
Atitude se manifesta segundo um "continuum", que
varia de não-identificado até identificado
com os valores, objetivos e metas da organização.
Do mesmo modo, a dimensão Desempenho
se manifesta em escala que varia de não-produtivo
até produtivo.
Assim, o comportamento dos indivíduos
na organização reflete a combinação
daquelas dimensões em diferentes graus e profundidade,
cabendo ao gestor identificar cada situação
em particular, dando-lhe o tratamento necessário
para tornar o funcionário membro integrante da equipe.
O quadro a seguir apresenta as quatro situações
extremas.
IDENTIFICADO
ATITUDE
NÃO-IDENTIFICADO O INDIVÍDUO NA EQUIPE
IDENTIFICADO
E
NÃO-PRODUTIVO
(situação 2) IDENTIFICADO
E
PRODUTIVO
(situação 4)
NÃO-IDENTIFICADO
E
NÃO PRODUTIVO
(situação 1) NÃO-IDENTIFICADO
E
PRODUTIVO
(situação 3)
DESEMPENHO
NÃO-PRODUTIVO PRODUTIVO
Vamos analisar as situações:
Situação 1
Elemento não-identificado e não-produtivo,
cuja característica principal é estar na organização
para usufruir de seus direitos e gozar de seus benefícios.
Interessa-lhe as questões relacionadas à satisfação
das necessidades básicas e de segurança. No
que refere ao trabalho, procura não se envolver.
Sua motivação está deslocada para outros
objetivos, diversos daqueles de sua Unidade.
Nessa situação, o papel do gestor deve direcionar-se
basicamente para:
Ø identificar as causas do comportamento
do funcionário, desenvolvendo ação
conjunta com o mesmo, no sentido de administrá-las;
Ø motivá-lo para o trabalho,
mediante o enriquecimento de tarefas;
Ø conscientizá-lo da necessidade de adotar
postura condizente com o compromisso assumido com a instituição;
Ø engajá-lo numa equipe de
trabalho que lhe ofereça condições
de aproveitamento de seu potencial.
Situação 2
Funcionário identificado mas não-produtivo,
isto é, aquele que apesar de compartilhar dos valores
e objetivo da Unidade, não responde, por alguma razão,
às demandas que lhe são apresentadas. Deixa
de executar parte das tarefas que lhe são cometidas,
não se compromete com os resultados, pouco se envolvendo
com as decisões tomadas pela equipe.
Nessa hipótese, a ação
gerencial pode direcionar-se no sentido de:
Ø identificar as causas da baixa produtividade,
desenvolvendo ação conjunta com o funcionário
no sentido de administrá-las;
Ø acompanhar-lhe o desempenho dando-lhe constante
feedback;
Ø procurar conscientizar a equipe da necessidade
de envolvê-lo em suas ações;
Ø manter postura aberta ao diálogo e receptiva,
inclusive no sentido de rever posições adotadas.
Situação 3
Funcionário não-identificado
mas produtivo, cuja característica principal é
executar as tarefas eficientemente, conforme critérios
estabelecidos, sem questionar propósitos, resultados
etc. Seu comportamento tende a ser estereotipado, pautando-se
exageradamente no manual ou normas. Não se sente,
portanto, responsável pelos resultados e efeitos
que seu trabalho venha a produzir na clientela. Percebe-se
como peça de uma engrenagem maior, que não
lhe cabe conhecer, julgar e, muito menos, identificar-se
com ela. "Sou pago para fazer apenas isso, nem mais
nem menos", diz esse tipo de funcionário.
Aqui, a ação educadora do gestor
deve dirigir-se basicamente para:
Ø informá-lo dos valores, objetivos
e metas da organização;
Ø conscientizá-lo da significação
de cada nova tarefa que lhe é atribuída;
Ø envolvê-lo no processo de identificação
de problemas e geração de soluções;
Ø atribuir-lhe tarefas que exijam seu posicionamento
frente aos objetivos organizacionais.
Situação 4
Funcionário identificado e produtivo,
que está envolvido com os valores, objetivos e o
próprio destino da Unidade. Todo o seu potencial
está investido no desempenho das atividades que lhe
cabem e na participação efetiva em todas as
fases do processo de tomada de decisão. Procura desenvolver-se,
informar-se, resolver os problemas de forma cada vez mais
eficaz, até mesmo antecipar-se a algumas dificuldades
que possam surgir.
Nesse caso, a ação do gerente
consiste basicamente em:
Ø manter o funcionário permanentemente
informado acerca das diretrizes gerais da Unidade, de seus
planos e metas;
Ø facilitar o seu processo de auto-desenvolvimento;
Ø dar-lhe, constantemente, feedback sobre o seu desempenho
na Unidade;
Ø envolvê-lo nas ações de planejamento
e tomada de decisões;
Ø atribuir-lhe tarefas mais desafiadoras e estimulantes.
Assim, é papel do gestor criar condições
para que os funcionários integrem-se efetivamente
às equipes de trabalho e apresentem resultados melhores,
quantitativa e qualitativamente.
§ orientando-os
§ incentivando-os
§ organizando-os
§ envolvendo-os
§ informando-os
No esforço de consolidação da Unidade
e da instituição
Outro aspecto de relevo no que diz respeito
ao potencial da equipe, é o da capacidade de solução
de problemas de maneira criativa e inovadora.
4 - DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE E CRIATIVIDADE
No contexto organizacional, pode-se dizer
que a criatividade é um processo de geração,
transformação, adaptação de
idéias, fatos ou fenômenos, em busca de enfoques
e perspectivas inovadoras na resolução de
problemas.
Contudo, a criatividade tem sido pouco utilizada
no âmbito das organizações, principalmente
porque associada a determinados estereótipos, como
os de que:
F a criatividade é esporádica
e incontrolável;
F o desempenho criativo verifica-se apenas na área
artística;
F o potencial criador não pode ser canalizado e utilizado;
F a manifestação da criatividade depende de
inspiração mágica;
F a solução criativa é inaplicável
a problemas técnicos e administrativos.
Ao contrário, porém, a criatividade
deve ser vista como variável passível de administração
e de adaptação no contexto organizacional.
Nesse sentido, estimular a criatividade é papel do
gestor que queira utilizar plenamente o potencial de sua
equipe. Algumas medidas que podem facilitar o processo criativo
na equipe:
¨ enfatizar o uso da imaginação
como força criadora, ao invés de meio de fuga
da realidade, de construção de ilusões
e "mitos";
¨ estimular o pensamento divergente de modo a romper
a tendência natural ao conformismo e à estereotipia
de idéias;
¨ orientar a equipe para concentrar-se em torno dos
problemas;
¨ planejar a estratégia de abordagem dos problemas,
prevendo os possíveis obstáculos e riscos
inerentes à implantação das novas idéias;
¨ facilitar o acesso a informações de
interesse do grupo;
¨ criar na equipe um clima de máxima abertura
a novas idéias, não descartando nem mesmo
aquelas aparentemente absurdas;
¨ criar momentos dedicados à reflexão
sobre o andamento diário ou semanal da Unidade;
¨ colher freqüentemente informações
sobre as repercussões do desempenho da Unidade em
seu ambiente;
¨ estimular, nos membros da equipe, atitude de persistência
e constância, principalmente quando diante de situações
muito adversas;
¨ motivar o pessoal pelo próprio exemplo de entusiasmo
com o "inovador";
¨ exercitar a equipe no método de análise
e solução de problemas através de decisão
compartilhada.
5 - DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE E ADMINISTRAÇÃO
DE CONFLITOS
No papel de gestor, você já
teve oportunidade de perceber que o conflito é fenômeno
natural e inerente às relações interpessoais
ou interfuncionais e intergrupais, com reflexos diretos
sobre as atividades desenvolvidas dentro das organizações.
Contudo, poucas pessoas se dão conta
de que, antes de negativo, o conflito pode ser utilizado
como força propulsora na solução de
problemas.
O conflito surge da dissonância ou
divergência entre dois ou mais elementos, seja de
natureza subjetiva, seja objetiva.
O conteúdo desses conflitos é
o mais diversificado possível, destacando-se, por
exemplo, os de:
Ø informações;
Ø idéias;
Ø objetivos;
Ø valores;
Ø métodos;
Ø concepções ou crenças.
Os conflitos interpessoais e intergrupais,
por sua relevância no contexto organizacional, merecem
ser vistos mais detalhadamente pois constituem grande preocupação
para a maioria dos gerentes devido às repercussões
que eles podem produzir no desempenho do setor de trabalho,
a nível das relações interpessoais,
dos procedimentos de trabalho, dos resultados finais e da
própria imagem pública da Unidade.
Para administrar de modo eficaz os conflitos,
o gerente precisa melhor visualizá-los. Nesse sentido,
apresentamos o esquema abaixo:
EFICAZMENTE
ADMINISTRADO
PERCEBIDO INEFICAZMENTE
CONFLITO NÃO-ADMINISTRADO
NÃO-PERCEBIDO
Você, como gestor, tem percebido e administrado eficazmente
os conflitos existentes em sua Unidade?
É importante saber que conflitos,
ainda que não percebidos, podem desestruturar a equipe
através de seus efeitos comprometedores sobre:
§ o moral do grupo;
§ o processo decisório;
§ o exercício da autoridade;
§ a motivação;
§ a qualidade e produtividade dos serviços.
Em sua Unidade, têm-se explorado de
modo produtivo os conflitos, extraindo-se de sua ocorrência
novas idéias, enfoques, posições ou
procedimentos de trabalho?
Outro aspecto que precisa ser identificado
pelo gestor, como condição para administrar
eficazmente os conflitos interpessoais e intergrupais, é
a atitude mantida pelas partes envolvidas acerca de seus
respectivos benefícios finais. Há quatro atitudes
sobre os conflitos, principalmente aqueles que envolvem
relações de poder entre os participantes:
K eu ganho - você perde;
K eu perco - você ganha;
K eu perco - você perde;
K eu ganho - você ganha.
As atitudes "ganha-perde", "perde-ganha"
e "perde-perde" tendem a criar entre as partes,
motivações perniciosas ao clima e aos objetivos
organizacionais.
No primeiro e segundo casos (atitudes "ganha-perde"
e "perde-ganha"), pode ocorrer exacerbação
do espírito competitivo entre os funcionários,
ampliando-se, pela emoção, a importância
de questões específicas e particulares e desviando
suas energias dos problemas, das necessidades e dos objetivos
maiores da Unidade e da própria Empresa.
No terceiro caso, na atitude "perde-perde",
cria-se no grupo um sentimento generalizado de lassidão,
descomprometimento e apatia, gerando produção
de baixa qualidade e marasmo no ambiente de trabalho.
Finalmente, a atitude "ganha-ganha"
dá aos conflitos sua dimensão mais nobre,
qual seja a de criar novas alternativas de ação,
novos objetivos, novos motivos para o trabalho. Quando,
por exemplo, dois funcionários reconhecem a divergência
de seus pontos de vista sobre determinada matéria
e ao invés de minimizarem ou ocultarem suas diferenças,
discutem-na de forma aberta, franca, adulta e assertiva
(atitude "ganha-ganha"), indivíduos e organização
saem beneficiados, uma vez que do conflito surgem novas
energias para o trabalho e para o desenvolvimento profissional
e pessoal de seus funcionários.
Você, como gestor, tem conseguido criar
as condições necessárias para o surgimento
da atitude "ganha-ganha", durante os conflitos
que se manifestam em sua Unidade?
Vale lembrar, finalmente, que existem várias
formas de administração de conflitos utilizadas
pelos gestores, de acordo com a situação.
Embora a integração seja considerada a forma
ideal de administração de conflitos, conforme
destacado adiante, não se aplica a todas as situações
nem a todas as pessoas. É necessário que o
gerente tenha sensibilidade para perceber cada situação
e flexibilidade para optar pela forma mais adequada a cada
caso.
Entre as opções existentes
para abordagem do conflito, podemos destacar as seguintes:
rejeição consiste em afastar
a existência do conflito, numa postura de recusar-se
a admiti-lo. Sabe-se, porém, que, na maioria das
vezes, o conflito "rejeitado" tende a reaparecer
de forma bem mais intensa. Embora essa seja uma forma em
geral inadequada de se tratar o conflito, alguns gestores
optam por ela quando as conseqüências decorrentes
são insignificantes;
disfarce consiste em minimizar ou descaracterizar
a existência do conflito. Também, nesse caso,
a causa do conflito não desaparece, pois essa forma
de encará-lo visa apenas a preservar as aparências
com respeito ao relacionamento interpessoal. A opção
por essa maneira de lidar com o conflito acaba por gerar
conseqüências prejudiciais ao trabalho.
Dominação consiste em utilizar-se
da autoridade formal para "abafar" a existência
de conflitos no contexto organizacional. Sua principal desvantagem
reside no fato de as pessoas em desacordo se sentirem ressentidas
e insatisfeitas, caindo o nível de participação
e comprometimento com o trabalho;
acordo consiste, na verdade, numa troca (barganha)
em que as partes envolvidas abrem mão de posições,
de idéias ou de valores em benefício de ganhos
imediatos. Essa forma de atuação pode tornar-se
ineficaz em função do baixo nível de
comprometimento de cada parte em relação à
outra ou ao assunto;
integração consiste no reconhecimento
do conflito e no desejo comum de resolvê-lo, ao invés
de se ficar defendendo posições particulares
ou de facções do grupo. Essa opção
é viável quando todos estão dispostos
a modificar ou rever pontos de vista, a fim de propiciar
a melhor resolução dos problemas. Nesse tipo
de administração de conflito, a ênfase
situa-se não só na solução do
problema, mas também na criação de
um clima que permita aceitação e expressão
de sentimentos, idéias e percepções.
Essa é considerada pelos especialistas a forma ideal
de tratar conflitos.
De tudo que se disse sobre conflito pode
parecer que ele seja fator negativo ou desagregador de equipes
de trabalho, sendo preferível que não exista
nas organizações. Nada mais falso.
Em verdade, perpassando todo o complexo da
dinâmica pessoal e social, o conflito de idéias
constitui uma das forças mais poderosas de que o
sistema gerencial pode dispor, a fim de impulsionar os indivíduos
e as organizações ao desenvolvimento.
Entretanto, como conflitos dessa espécie
constituem um fator sobre o qual o gestor deve enfocar suas
energias, de modo a administrá-los eficazmente, não
há sentido nos comportamentos e atitudes de fuga
ou negação de sua ocorrência.
Aliás, o momento político que
a sociedade brasileira vive, pautado nos preceitos do regime
democrático, é o terreno mais fértil
para a ocorrência de conflitos entre pessoas e grupos.
Será que não ocorre o mesmo a nível
de organizações? Aceitar os conflitos como
parte da vida real e administrá-los são ações
que integram o dia-a-dia do administrador brasileiro, tanto
em suas relações com seus superiores, colegas
e subordinados, no contexto da organização,
quanto nas interações com ambiente (associações
de classe, comunidade, fornecedores, clientes etc.).
O conflito representa, certamente, um fenômeno
paradoxal, de vez que pode trazer benefícios ou prejuízos
à organização, dependendo, de um lado,
de como são administrados pelo gestor e, de outro,
de sua própria intensidade e natureza.
Quanto à intensidade, constata-se
que, depois de um certo nível, o conflito tende a
tornar-se destrutivo, devido à exagerada carga de
tensão emocional que produz nas pessoas envolvidas.
Os conflitos, cujo conteúdo predominante
é a divergência de informações
ou conceitos, tendem a ser de menor intensidade do que aqueles
baseados em divergências de idéias, de objetivos,
de poder e, principalmente, de valores. Os valores constituem,
sem dúvida, o conteúdo de maior carga emocional,
tornando os conflitos muito difíceis de serem administrados.
Isso porque, neste nível, os conflitos tendem a produzir:
¨ maior rigidez e repetição
de atitudes e comportamentos;
¨ redução das dimensões do raciocínio,
resultando em percepções mais simples e inacabadas;
¨ redução do número de objetivos
importantes,
¨ redução das alternativas de solução;
¨ aumento de sentimento de ameaça;
¨ tendência ao uso de poder coercitivo e da violência.
A principal característica positiva
do conflito consiste em sua capacidade de romper a inércia
em que tendem a permanecer as pessoas e as organizações.
Rompendo o equilíbrio, o conflito obriga à
readaptação de "forças",
de modo a estabelecer-se novo patamar de estabilidade, conduzindo
a mudanças, crescimento, progresso.
Frente a isso, o importante, pois, é
que o gestor desenvolva habilidade suficiente para lidar
com as forças desencadeadas pelos conflitos, coordenando-as
na direção das mudanças desejadas pela
sociedade, pelas organizações, pelas equipes
de trabalho etc.
6 - CONCLUSÃO
Se reduzirmos a função gerencial
ao seu mínimo denominador comum, aquele ponto sobre
o qual não pairam dúvidas, podemos afirmar
que, em essência, administrar é lidar com o
fator humano da organização. Por isso, compete
a cada administrador, ao lado das questões de ordem
técnico-operacional, como finanças, marketing,
produção etc., cultivar e manter um ambiente
favorável ao crescimento pessoal e ao desenvolvimento
da equipe.
Procuramos deixar claro que o Desenvolvimento
Organizacional passa necessariamente pelo Desenvolvimento
da Equipe e dele depende. Por outro lado, o Desenvolvimento
da Equipe e o Desenvolvimento Gerencial são fenômenos
tão intimamente relacionados que se torna impossível
estabelecer uma relação de causa e efeito.
Melhor seria considerá-los fenômenos simultâneos,
como sugere a afirmativa de que o gestor "é
o único funcionário cujo desempenho pode ser
avaliado apenas através do desempenho de sua equipe".
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