ARTIGO 9- MODELO DO UNIVERSO
ORGANIZACIONAL
Ruy de A. Mattos
Psicólogo Organizacional e
Consultor de Empresas
INTRODUÇÃO
O conceito de sistema influenciou fundamentalmente
o estudo das organizações, contribuindo, conseqüentemente,
para uma melhor compreensão da dinâmica organizacional.
Como sabemos, sistema significa um conjunto
de elementos em interação, ou mais precisamente,
um conjunto de objetos ou variáveis juntamente com
as relações entre eles e as relações
entre seus atributos. Assim, para melhor entender ou mesmo
explicar o funcionamento das organizações,
podemos concebê-las a partir de um enfoque sistêmico,
conforme a finalidade do estudo ou análise que se
pretenda.
De fato, uma análise detalhada sobre
o funcionamento das organizações humanas demonstra
que elas, em sua maioria, são realmente complexas.
Consistindo de indivíduos, grupos, setores, divisões
e assim por diante, as organizações possuem
características operacionais, objetivos e filosofias
implícitas ou explícitas, níveis de
moral, cultura organizacional específicos. Ademais
funcionam, geralmente, em ambientes que lhes demandam pressões
externas quase sempre conflitivas.
Para um perfeito entendimento a respeito
de onde e sobre o que atuar no processo de desenvolvimento
institucional, objetivando à maximização
da eficácia e da efetividade organizacionais, vários
modelos tem sido apresentados e utilizados, particularmente
nos tempos mais recentes.
O Modelo do Universo Organizacional nesse
sentido fornece, um referencial útil, através
do qual se pode compreender e analisar com mais precisão
os cinco subsistemas básicos: (Valores, Metas, Estruturas,
Clima e Meio-Ambiente) próprios dos vários
tipos de organizações sociais.
A seguir serão descritos tais subsistemas além
de serem sugeridos alguns processos que os gerentes e consultores
deverão utilizar de modo a se tornarem mais eficazes
no desempenho de suas funções e papéis.
VALORES
Na verdade, no âmago de toda organização
existe um conjunto de valores, fortemente influenciado pela
filosofia predominante que é, em última análise,
o propósito para o qual a organização
é estabelecida. Em outras palavras, a filosofia subjacente
define a razão da existência da organização.
A figura l demonstra o processo de formação
dos valores.
Fig. 1 - Variáveis relacionadas com o subsistema
Valores
Podemos afirmar que, enquanto houver consenso de valores
principalmente entre as pessoas em posições
de comando e influência dentro da organização,
as atividades serão provavelmente caracterizadas
por cooperação e coordenação.
Além disso, as prioridades serão mais ou menos
claras e óbvias, porquanto a submissão a um
conjunto de valores habitualmente aceito, motiva e impulsiona
as pessoas a serem mais flexíveis e a trabalharem
juntas de modo mais entrosado.
Ao longo da história tem sido observado
que os valores organizacionais podem mudar, isto é,
ao longo dos anos os valores sobre os quais a organização
foi originalmente institucionalizada com muita freqüência
se perdem na turbulência do dia-a-dia .
Imaginemos, por exemplo, uma organização
sem finalidades lucrativas, criada para ajudar a pessoas
idosas e desamparadas que tenham um serviço de gráfica
como suporte administrativo para suas atividades. Ao longo
dos anos esse órgão responsável pela
impressão e demais serviços gráficos
pode ter tanto sucesso que a organização direcione
suas atenções de modo a ganhar um novo foco
de interesse: obter lucros mediante a prestação
de serviços gráficos a comunidade em geral.
É lembrado o caso de uma associação
sem fins lucrativos que foi criada para proporcionar seguros
de baixo custo a membros de um grupo religioso quando a
associação começou a acumular lucros,
ela subvencionou vários projetos em prol desse grupo
religioso. A partir daí sua finalidade foi mudada
e a associação hoje constitui uma força
política dentro do sistema em que foi criado.
No Brasil, temos vários casos que
podem servir de exemplos para esse fenômeno.
Até aqui, vimos que os valores são
decorrentes, da filosofia e propósitos organizacionais
e que, como tal podem ser alterados. Entretanto, um outro
fator que contribui para tanto são os propósitos
gerenciais. Desse modo podemos afirmar que os valores organizacionais
dizem respeito a filosofias e propósitos gerenciais.
Considerando que nem sempre esse valores são mantidos
juntos, a falta de consenso cria uma tensão que pode
impedir a eficácia organizacional. Supondo uma organização
em que seus gerentes estejam empenhados em promover suas
carreiras às custas do funcionamento coordenado de
todo o sistema, fica fácil imaginar-se o quadro esperado
para tal organização.
Uma atuação gerencial eficaz,
por conseguinte, deve considerar alguns outros valores,
além dos tradicionais (obter lucros, fornecer serviços
de qualidade etc.), como por exemplo: cooperação;
conflito impessoal funcional, abertura estratégica,
aceitação de interdependência, realização
de objetivos, respeito e dignidade no tratamento de pessoas,
clareza, compromisso de estudar o funcionamento de sistemas
humanos, aceitação de responsabilidade, expressão
de sentimentos bem como de pontos de vista, profundidade,
conceder autonomia a indivíduos e grupos, solução
sistemática de problemas, proação em
vez de reação, proporcionar e solicitar feedback,
experimentação, solidez, autenticidade.
Certamente existem inúmeros fatores
que podem afetar os valores organizacionais, alguns dos
quais são freqüentemente ocultos e difíceis
de serem manejados. Assim, tanto o sistema de recompensas
como elementos internos da influência podem "moldar"
o sistema de valores de uma organização. Crises,
sucessos, falhas e disfunções podem conduzir
a mudanças de valores. Do mesmo modo, o processo
de recrutamento e seleção, o processo de burocratização,
e até mesmo a inoperância técnico-administrativa
afetam às vezes o sistema de valores. Assim, a permeabilidade
da organização e sua suscetibilidade à
invasão externa podem ser fatores determinantes da
estabilidade do núcleo de valores.
Ocorrendo a mudança de valores pode
tornar um dos seguintes rumos: institucionalização,
rigidez, relaxamento, pluralismo e caos. Por isso os gerentes
devem ter presentes as condições do sistema
de valores que fundamenta a operação da organização,
para que possam garantir que, pelo menos, uma parcela mínima
necessária exista com relação aos propósitos
básicos da empresa.
De que forma, então, devem os gerentes
administrar os valores organizacionais? Como sabemos, o
objetivo da administração de valores consiste
em avaliar a extensão na qual as pessoas aderem a
um conjunto de suposições, filosofias e propósitos
comuns. Para isso é importante que o próprio
comportamento gerencial seja orientado para valores. A lista
a seguir apresenta alguns comportamentos que os gerentes
devem manifestar para focalizar a atenção
sobre os valores organizacionais:
1. Manter os valores organizacionais explícitos,
sempre que possível.
2. Compartilhar seus propósitos valores com seus
subordinados.
3. Apoiar e dar o exemplo na adesão aos valores organizacionais.
4. Avaliar o "ajuste" entre os valores organizacionais
e os dos trabalhadores.
5. Fazer, das considerações sobre valores
uma agenda vã lida para reuniões.
6. Na solução de problemas, discutir valores
bem como fatos e atitudes.
7. Em situações conflitivas, procurar as diferenças
de valores subjacentes ("Pode" e "deve").
8. Evitar argumentos de ganha-perde sobre valores.
9. Atualizar a definição da missão
da organização.
10. Estabelecer metas condizentes com os valores a organização.
METAS
Muitas outras denominações
têm sido dadas para caracterizar esse subsistema:
Missão, Funções e Propósitos,
Fins, Objetivos, Diretrizes etc.
Hoje em dia, no processo de evolução
das organizações, uma das características
mais acentuadas que se pode observar é a conscientização
dos especialistas quanto à importância dos
aspectos relacionados com as Metas. De fato, provavelmente
as falhas organizacionais mais comuns se encontrem na área
de metas, papéis e comunicações, que
se interrelacionam. Papéis e Comunicação
organizacional são afetados desfavoravelmente por
falta de comprometimento com metas comuns. Por sua vez,
a falta de clareza na metas pode causar desorganização,
ineficiência e ineficácia.
Na verdade, as metas organizacionais podem
ser consideradas "valores articulados". Com efeito,
a meta "aumentar nossa quota, no mercado consumidor,
em 7% nos próximos 10 meses" pode implicar em
que conseguir um grande aumento nos negócios seja
valorizado.
Da mesma forma, "desenvolver e dar publicidade
a um ser viço de apoio à clientela até
o final do próximo ano" implica na valorização
do crescimento. Metas por conseguinte, são afirmações
operacionais de valores subjacentes.
Fig. 2 - Relação entre os subsistemas Valores
e Metas.
Assim, embora nem todos os funcionários
participem do processo de estabelecimento de metas, pelo
menos sua explicitação deve atingir a todos
os indivíduos, caso se espere que eles se comprometam
com os resultados pretendidos. Idealmente, então
, os membros da organização devem ser parte,
do processo, pois uma efetiva participação
conduz ao real comprometimento, conforme se pode deprender
do esquema representado na figura abaixo;
FIG. 3 - Representação esquemática
da Lei do Comprometimento
De fato, a denominada "lei do comprometimento"
estabelece que:
Participação significativa
leva um
Senso de envolvimento
que evoca um
Sentimento de influência
que gera
Posse psicologia
que conduz ao
COMPROMETIMENTO.
A chave para a administração
de metas, por conseguintes induzir a participação
no processo do estabelecimento de metas.
Um fato muito observado nas organizações
tem sido a confusão entre metas e objetivos. Na verdade,
objetivos são metas que se tornaram mais específicas.
Por exemplo, a meta "Melhorar o sistema dos recursos
humanos de nossa organização", pode implicar
em vários objetivos, tais como "reduzir o índice
de rotatividade" ,"aumentar o grau de satisfação
do pessoal", etc.
Quando os objetivos são elevados a
um nível mais alto de especificação,
eles podem ser mais facilmente conduzidos, contudo os indivíduos
que os implementam poderão perder de vista a meta
global e as perspectivas de valores subjacentes.
Realmente, alguns cuidados são necessários
quanto ao subsistema metas. Lembre-se, por exemplo, que
os programas de gerência por objetivos não
têm sido tão usados como se esperava, e que
freqüentemente mais falharam do que foram bem sucedidos,
talvez por um ou mais do seguintes motivos:
1. geralmente são impostos;
2. o entusiasmo inicial pelo programa não é
mantido ao longo de sua implementação;
3. inadvertidamente tais programas estimulam objetivos orientados
para o indivíduo em detrimento dos objetivos grupais
ou do sistema;
4. o processo estabelecimento de metas não se estende
a todos os funcionários, sobretudo os de nível
mais inferiores;
5. a tendência das pessoas é trabalhar apenas
nos objetivos mais tangíveis;
6. os programas não são adequadamente implementados.
A esse respeito, McConkie ao comentar aspectos
de Gerência por Objetivos, admite que "... é
a prática e não a teoria da Gerência
por objetivos que freqüentemente falha... As falhas
mais sérias das aplicações dos programas
de gerência por objetivos residem no treinamento inadequado
para sua execução e na falta de um acompanhamento".
Nessas condições, na administração
da mudança é efetiva mente importante relacionar
resultados desejados tanto com os valores organizacionais
como com os meios disponíveis para a obtenção
dos objetivos. Pode ser útil, por isso, pensar em
mudança organizacional como tendo implicações
que se estendem por um contínuo geral e especifico.
O papel gerencial exige a estimulação da percepção
do inter-relacionamento de todos esses aspectos da mudança,
para que se obtenha os resultados esperados. Assim, as principais
implicações gerenciais desta maneira de pensar
sobre as metas organizacionais são:
1. Fornecer treinamento a todo pessoal no
estabelecimento de metas e objetivos.
2. Zelar pelo exemplo do processo, ou seja, o exemplo deve
ser iniciado pelos gerentes.
3. Criar mecanismos em que todos os empregados possam participar
no estabelecimento de metas.
4. Defender valores organizacionais durante o estabelecimento
de metas.
5. Avaliar a clareza das metas em todas as reuniões
de trabalho. Tema sugerido: Não haverá reunião
sem que haja objetivos claramente definidos de antemão.
6. Testar continuamente o comprometimento com as metas organizacionais.
Considerando que a tendência e que
as metas individuais sobrepujam as metas organizacionais,
é obrigação dos dirigentes certificar
certificarem-se de que os objetivos do sistema reflitam
tanto os desejos da organização como as necessidades
dos seus membros.
ESTRUTURA
Para muitas pessoas o termo estrutura é
sinônimo de organograma, mas na verdade existem muitas
outras estruturas e sistemas além desta maneira de
descrever relacionamentos.
Quando se estabelece uma empresa, considera-se
não só filosofia e valores, objetivos e metas,
mas também como esses subsistemas entrarão
em funcionamento. Dessa maneira, estabelece-se um sistema
de relacionamentos superiores-subordinados ( relacionamentos
de subordinações), processos e métodos
de comunicação (padrões de comunicação)
sistemática para tomada de decisões e resoluções
de problemas do sistema (processo decisório), regras
ou linhas mestras para a conduta dos membros da organização
(normas e regulamentos), maneiras de avaliar, os resultados
do desempenho da organização (sistema de responsabilidade)
e um conjunto de medidas e ações para premiar
a obtenção resultados (sistema de recompensas).
Esses são, portanto, os principais
elementos (ou sistemas) que constituem a estrutura da organização,
conforme representado na figura 4.
FIG.4 - Representação dos 3 subsistemas.
Destacando-se os 6 componentes do subsistema Estrutura.
Temos dois ângulos a considerar a respeito
de cada um desses seis principais aspectos da estrutura
da organização formal e informal. Assim, sabemos
que começam como um sistema formal, mas o seu funcionamento
quase inevitavelmente gera um sistema paralelo, informal.
Não raramente esses sistemas informais tornam-se
mais poderosos do que os formais, sobretudo na "moldagem"
de comportamentos e nos inter-relacionamentos existentes.
A maioria dos sistemas formais de comunicação
dentro das organização cria mais problemas
do que resolvem. Sistemas comuns são reuniões,
relatórios, sistemas de informação
gerencial, memorandos e publicações. Os profissionais
do desenvolvimento organizacional aprenderam a estar particularmente
atentos a dificuldades neste aspecto da estrutura organizacional,
porque são muitos os problemas humanos a que estão
relacionados com as falhas na comunicação.
Usualmente as falhas consistem em que os sistemas formais
criam modelos de comunicação de cima para
baixo, unilaterais, com ênfase em documentos (em posição
à ênfase na transferência do sentido),
obscuros e abertos a interpretações conflitantes.
Da mesma forma um sistema informal surge sob forma de boatos,
fofocas de grupos, especulações e redes de
informação. Essas maneiras de obter e disseminar
informação, tornam-se mecanismos compensatórios,
e eles alimentam a tendência de seletividade na informação,
a serviço das necessidades individuais. Muita falta
de comunicação dentro das organizações
origina-se da tensão entre esses dois sistemas, o
formal e o informal. É mais fácil a membros
descontentes e alienados de uma organização
acreditarem em fofocas sem fundamento do que em pronunciamento
oficiais.
Os aspectos dos procedimentos de Processo
Decisório da estrutura organizacional relaciona-se
a maneira formal e informal com que os problemas são
solucionados pelo sistema. Freqüentemente há
regulamentos e precedentes que regulamentam como as escolhas
são feitas dentro de uma organização.
Por exemplo, um supervisar acredita que o sistema de horas-extras
imposto é ineficaz. A maneira como o supervisar deve
começar a reconsiderar a política , e como
seu pedido deve ser manejado, ilustraria os procedimentos
for mais da Tomada de Decisão da organização.
Como esses procedimentos formais são
freqüentemente frustrantes para as pessoas, desenvolveram-se
maneiras informais de influenciar decisões. As pessoas
recorrem ao comportamento político, a fim de obter
decisões que lhes são satisfatórias
e desenvolve-se uma tensão entre os sistemas formal
e informal. A existência de um ,"clube do bolinha"
que sistematicamente exclui algumas classes de pessoas (principalmente
mulheres e minorias) da participação na tomada
de decisão provoca o desenvolvimento de um sistema
informal competitivo. Essa situação freqüentemente
deteriora por meio de "jogos perde-perde" e, como
conseqüência, a solução dos problemas
organizacionais é prejudicada.
Normas são comportamentos previstos
e esperados. Elas são formais e informais, e freqüentemente
as informais são mais poderosas. Normas Formais seriam
regras explícitas de conduta (proibição
de cafezinho no escritório, pontualidade na chegada
ao trabalho, segurança, padrões de vestuário,
etc.) e as informais desenvolvem-se num sistema de influência
de pares (como cortesia, acordos de "coexistência
pacífica", deferência com autoridade,
etc.) Criando normas formais conscientemente, os gerentes
precisam antecipar resistências que podem produzir
grandes expectativas interpessoais informais.
O Sistema de Responsabilidades geralmente
consiste em reuniões de avaliação,
em métodos para avaliar resultantes do comportamento
dos indivíduos e grupos e em esquemas de prestação
de contas. Infelizmente, existem também sistemas
de apuração de responsabilidade informais.
Às vezes os gerentes responsabilizam pessoalmente
alguns indivíduos por certos resultados e podem "ficar
cismados" com um certo departamento durante algum tempo.
Os métodos formais de apuração de responsabilidades
usualmente sofrem de problemas de mensuração
(como em programas de treinamento e desenvolvimento, por
exemplo) . Conseqüentemente, ha muitos "esconderijos"
em algumas organizações, e nós somos
coniventes com a falta de confrontação franca
e aberta da incompetência. Ao invés de rebaixar
ou despedir um empregado "leal" que tenha sido
super-promovido, criamos uma nova função:
"Assessor especial para assuntos extraordinários".
Recusamos fornecer feedback avaliativo, positivo
ou negativo, e esperamos contar com eficácia individual
ou grupal, sem recorrer a um sistema de responsabilidade.
O Sistema de Recompensas é provavelmente
o fator determinante mais poderoso no comportamento individual
e grupal. Recompensas formais usualmente incluem salários,
benefícios e programas de reconhecimento (exemplo,
"O empregado do mês"). Recompensas informais
freqüentemente constituem fatores motivacionais. Recompensas
como por exemplo, "ter um escritório particular
com mais de uma janela e um tapete", "ter mais
verba para pessoal", " receber uma palmadinha
nas costas durante uma reunião importante",
são poderosas influências na moldagem do comportamento
de indivíduos e grupos. A Teoria da Expectativa (Nadler
e Lawler, 1973) afirma que as pessoas se comportam de maneira
que esperam que produzirão os resultados valorizados
. O Sistema de Remuneração pode ter menos
influência para alguns indivíduos que as oportunidades
de promoção, reconhecimento por um trabalho
bem feito ou a ampliação das responsabilidades.
A estrutura da organização
consiste em sistemas interdependentes, cada um dos quais
tem componentes tanto formais como informais. Este é
o ponto apropriado para mudança organizacional, pois
ele é o centro operacional do universo organizacional.
Problemas que surgem entre as unidades da organização
podem ser considerados deficiências nestes seis sistemas
anteriormente mencionados. Problemas intergrupais verticais
(a cúpula gerencial x a média gerência)
freqüentemente surgem de dificuldades em relações
de subordinação e padrões de comunicação.
Os conflitos intergrupais horizontais (produção
x armazenamento/despacho) podem surgir quando os Sistemas
de Apuração de Tomada de Decisão e
as Normas são prejudiciais a classes de pessoas,
as relações intergrupais diagonais (preto-branco,
homem-mulher) tornam-se tensas. Os gerentes devem não
somente monitorar a eficácia de cada aspecto da estrutura
como também analisar seus efeitos conjuntos. Algumas
implicações dessa abordagem da conceitualização
da estrutura são descritas abaixo:
1. Estudo como o poder está distribuído
dentro da organização.
2. Institua criticas de processo em todas as reuniões
(Como estamos funcionando em nossa reuniões?). Estabeleça
laços de "feedback", a fim de que a informação
flua também para cima e não só para
baixo, dentro da organização.
3. Estabeleça procedimentos para corrigir os efeitos
prejudiciais dos boatos (por exemplo, durante uma crise
crie o "Centro de Controle de Boatos" para fornecer
informações corretas).
4. Experimente usar métodos consultivos e de consenso
no processo decisório.
5. Faça uma avaliação e diagnóstico
de normas organizacionais.
6. Providencie treinamento para gerentes em avaliação
de desempenho (veja por exemplo o Curso de habilidades de
entrevista de Maier, "Appraising Performance"
7. Confronte o desempenho inadequado numa abordagem de solução
de problemas.
8. Desenvolva a participação dos empregados
na avaliação do sistema de remuneração
e benefícios.
9. Procure meios informais de premir e/ou gratificar os
mais eficazes.
10. Estabeleça reuniões de desenvolvimento
de equipe de grupos que estão em conflito entre si
antes de preparar uma confrontação intergrupal.
Como se pode observar, lidar com a estrutura da organização
requer dedicação e estudo, não somente
porque se trata do centro vital do sistema, mas também
porque tantos de seus aspectos são ocultos. Isso
requer uma ação de contínua avaliação
organizacional.
CLIMA
O termo clima freqüentemente usado como
sinônimo de atmosfera. Bennis 1972 concebe-o como
um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira
pela qual as pessoas se relacionam, tais como sinceridade,
relações sociais, confiança, autenticidade
etc. Em outras palavras, o clima de uma organização
é o estado psicológico que envolve o funcionamento
da estrutura. É tanto o resultado como o próprio
fator determinante do comportamento dos indivíduos
e dos grupos dentro da estrutura (vide figura 5). uma espécie
de "nuvem psicológica" que influencia o
sistema ou influenciada por ele.
Gibb (l978) destaca a avaliação do nível
de confiança da organização como ponto
de partida para efetivar a mudança outros salientam
diferentes aspectos do clima, como a moral ou o stress.
Técnicas elaboradas foram desenvolvidas para pesquisar
atitudes de em regados, mas a explicação sobre
a satisfação no trabalho continua ainda sendo
objeto de muitos estudos.
É importante para os gerentes reconhecer
que o clima não pode ser controlado diretamente.
Não se pode mudar as atitudes de outrem diretamente.
Atitudes podem ser consideradas racionalizações
do comportamento, embora sejam algumas vezes consideradas
como produtores do comportamento. Dessa forma, trabalhos
sobre mudança ou aprimoramento de atitudes devem
ser cuidadosa mente conduzidos.
Existe uma relação muito grande entre estrutura
e clima, daí alguns autores afirmarem que, se existem
problemas no clima organizacional, suas raízes muito
provavelmente serão encontradas na estrutura. Conseqüentemente,
melhoramentos organizacionais são direcionados dentro
da estrutura. A confiança resulta da obtenção
de sucesso no trabalho ombro-a-ombro em prol de metas comuns.
Se desejamos melhorar o clima, precisamos fazer mudanças
na maneira de conduzir o trabalho. As principais implicações
para os gerentes neste modo de pensar sobre clima organizacional
são:
1. Acompanhar as atitudes e moral bem como o funcionamento
organizacional.
2. Concentrar-se na identificação e solução
de problemas principalmente relacionados com:
a) relações de subordinação
(expectativas do papel, reorganização).
b) processos de comunicação (memorandos, portarias
etc.)
c) procedimentos de Tomada de Decisão (inicie mais
consultas com subordinados, experimente a busca de unanimidade
de opinião).
d) normas para pressões do grupo (conformismo).
e) Sistema de Responsabilidade (dinamize. as avaliações
de desempenho). Estabeleça critérios para
O sucesso.
f) Sistema de Recompensas (inicie um grupo de trabalho em
vários níveis para promoções
e transferências).
3. Inclua os insatisfeitos e desmotivados
bem como os que estão satisfeitos, quando diagnosticar
as causas subjacentes aos problemas de clima.
4. Estimule os resultados evidentes.
O clima da organização pode
ser problemático no sentido de que ele pode produzir
um obstáculo à produtividade e ao atingi mento'
de metas do sistema. Os gerente devem estar alerta aos efeitos
do seu comportamento no clima e devem procurar na estrutura
as oportunidades para melhoria.
MEIO AMBIENTE
A organização encontra-se num
meio com o qual interage para conseguir atingir seus objetivos.
Dessa forma seu êxito de penderá de como se
comporta em relação esse meio ambiente.
Katz & Kahn (l976), ao analisarem as organizações
em relação ao seu meio ambiente, apresentam
três conceitos que se acham inter-relacionados e dizem
respeito à autonomia do funcionamento do sistema
e da diferenciação entre o sistema e o meio
ambiente. Assim, esclarecem que a "Abertura do Sistema"
refere-se ao grau em que o sistema organização
é receptivo a todos os tipos de "input",
enquanto as "Fronteiras do Sistema" dizem respeito
aos tipos das condições de barreira entre
os sistema e o seu meio, fato que ocasiona graus de abertura
do sistema. Por sua vez, a "Codificação
do Sistema" é a principal maneira de agir a
fim de assegurar especificações para a absorção
de informação e de energia por isso, descreve
o funcionamento real das barreiras que separam o sistema
organização do meio ambiente.
Como se pode notar, a fronteira organizacional
constitui uma barreira para muitos tipos de interação
entre as pessoas de dentro e as de fora, mas inclui algum
dispositivo facilitador para de terminados tipos de transações
necessárias ao funcionamento organizacional. Outra
, característica da fronteira organizacional é
que ela é freqüentemente ambígua. Da
mesma forma como existem graus de "interioridade",
existem graus de "exterioridade", porque os indivíduos
são membros de mais de uma organização.
Os laços familiares e políticos devem contaminar
o funcionamento da estrutura organizacional para melhor
ou pior. Além disso, o que é um meio fundamental
para uma organização pode ser secundário
para outra. Considerando que o ambiente maior, macroeconômico,
que importa quase todas as organizações têm
sido descrito por um número crescente de observadores
como turbulento (veja por exemplo Emery e Trist., 1978)
, os líderes têm um trabalho mais árduo
para administrar as relações com componentes
de relevância em seu "campo". Manter um
lugar no mercado é cada vez mais difícil,
e "o domínio" da organização
é cada vez mais precário. Eis algumas das
implicações para os gerentes desta percepção
sobre o meio e ambiente de organizações:
1. Manter sob vigilância a marcha da
reação da organização às
mudanças no meio ambiente.
2. Estimar os custos do grau de permeabilidade pelo qual
a organização está passando no momento.
3. Estabelecer normas claras sobre as transações
com componentes do meio ambiente.
4. Ser proativo no estabelecimento de metas em vez de simplesmente
reagir a press6es externas.
Nossas condições, o meio ambiento
é visto diferentemente de organização
para organização, apesar de que todas participam
igualmente em algumas considerações globais.
Por exemplo, a disponibilidade de energia afeta a todas
as organizações humanas concebíveis.
Tendemos a pensar em organizações como sistemas
fechados, mas são abertas, considerando-se sobretudo
que cada uma tem fronteira permeável. No modelo de
Universo Organizacional esta característica de permeabilidade
é assinalada pela linha irregular que circunda a
dimensão do Clima.
Para que as transações com o meio ambiente
sejam satisfatórias, é necessário que
a estrutura interna seja suficientemente flexível
para enfrentar o inesperado. Se a organização
se tornar excessivamente burocratizada, os seus membros
tornam-se mais voltados para as realidades internas do que
externas. Conseqüentemente, eles podem perder sua sensibilidade
em relação ao meio ambiente, e a organização
poderá se tornar vulnerável. Numa situação
reversa, em que forças ambientais podem indiscriminadamente
transgredir as prioridades internas, instala-se a desorganização.
Por exemplo, uma firma de consultaria tem uma espécie
de lema "o cliente é rei". Qualquer cliente
pode criar uma destruição dentro de um sistema
em qualquer época, e o pessoal deve revisar sua programação
constantemente.
ARTIGOS