ARTIGO 13 - LIDERANÇA,
UM FENÔMENO RELACIONAL
Ruy de A. Mattos
Psicólogo Organizacional e
Consultor de Empresas
1. O Mito do Líder
É comum encontrarmos no meio do povo,
no meio empresarial e na literatura, o conceito de líder
como aquela pessoa que conduz os demais em direção
àquilo que ela acredita, independentemente da situação
existente e das características de seus seguidores.
O líder seria aquela figura mítica, mágica,
situada acima dos demais humanos, dotada de um tipo de um
poder extraordinário. Este mito do líder super-homem,
além de machista (pois é evitada a expressão
super-mulher) decorre de séculos de influência
que as religiões exerceram sobre as coisas mundanas.
Segundo este mito, existiria uma espécie de poder
doado por Deus aos líderes religiosos, aos imperadores,
reis e outros nobres, por meio do qual poderiam dirigir
e controlar as massas de fiéis, de súditos
e, mais tarde, de operários, sem contestação.
Este atributo ficou conhecido como "carisma",
o poder divino do líder.
Com o avanço da ciência, principalmente
da sociologia, da psicologia, da administração,
da ciência política, entre outras, inúmeras
pesquisas demonstraram que esta idéia de líder
inato, de líder absoluto, era apenas uma fábula.
Os pesquisadores não conseguiram encontrar os supostos
atributos psicológicos que distinguiriam um líder
de um não-líder, ficando a conclusão
de que este fenômeno da liderança transcende
à pessoa do líder e que para entende-lo, precisamos
levar em consideração a situação
onde este ato de liderança é exercido.
Neste sentido, a liderança resulta
da relação assimétrica de poder ou,
mais concretamente, da influência que certa pessoa
exerce sobre outras, enquanto estas "outras" aceitam
segui-la, legitimando-a naquela situação específica.
É por isso que pessoas consideradas "grandes
líderes" em suas empresas sentem-se frustradas
por terem que se submeter a outras autoridades, quando em
ambientes distintos, por vezes até mesmo em sua própria
casa, na relação com seus filhos adolescentes
ou com sua mulher.
A aprendizagem de novas atitudes, crenças
e habilidades de liderança precisa ocorrer na situação
relacional e concreta do trabalho, quer seja no escritório,
na fábrica, na loja, ou em qualquer outro ambiente
social. Neste sentido o gestor, no desempenho de seu papel
de condutor, educador, orientador, deve construir sua legitimidade
na interação com seus parceiros e colaboradores,
enquanto agentes constituintes de uma equipe de trabalho,
de uma instituição ou de uma comunidade.
Aprendemos a ser líderes e liderados,
ao mesmo tempo, ao construirmos relações democráticas
de influência mútua entre nós, no desempenho
de nossa cidadania. Tal cidadania é exercitada na
pequena equipe de trabalho, na organização
e na comunidade. Sua história é construída
nas relações e nos jogos de poder que permeiam
o processo de produzir e de viver coletivamente. Nesse sentido,
as mudanças nos estilos e padrões de liderança
são interativas e interdependentes, isto é,
operam-se tanto no "líder" quanto nos "liderados"
concomitantemente.
2. Estabelecendo
um novo referencial para a liderança
Pelo fato da liderança ser um fenômeno relacional,
não um atributo ou comportamento individual, sua
existência decorre da interação contínua
e dinâmica de quem desempenha o papel de líder,
dos liderados, do grupo, do superior, da empresa e do ambiente
externo. Não existem dois tipos de liderança
idênticos, devido à complexidade dessa interação
sistêmica. Segundo Tannembaum, "muitas vezes
o subordinado influencia o superior (...). Em qualquer relação
os papéis de influenciador e de influenciado passam
de uma pessoa para outra. Conceptualmente, o processo ou
função de influência encontra-se presente,
mesmo que variem os indivíduos específicos
que desempenham os papéis de influenciador e de influenciado.
Assim, o papel de líder raramente é desempenhado
continuamente por um indivíduo, mesmo sob condições
específicas, para com as mesmas pessoas. Ao invés,
é um papel assumido, numa ocasião ou noutra
para cada indivíduo".(Tannembaum, Robert; Weschler,
lrving R. e Massarik, Fred. Em Liderança e Empresa.
Ed. Atlas S/A, São Paulo, 1972. p. 43.)
Thomas Gordon reforça este ponto de
vista, ao declarar que "a liderança é
um conjunto de funções que são propriedades
do grupo. Idealmente, são distribuídas dentro
deste de acordo com as aptidões dos membros. Assim,
o líder formal nem sempre lidera e os subordinados
nem sempre são liderados. O grupo tende a elevar
ao máximo o seu ajustamento quando cada membro tem
liberdade de assumir algumas das funções de
liderança. Não são pessoas a serem
"lideradas" por alguém que tenha qualidades
"superiores".(Citado por Argyris, Chris. Personalidade
e Empresa. Ed. Renés, Rio de Janeiro,1957 p.206)
O fato de encontrar-se, por meio de questionários
e testes psicológicos, certas características
individuais comuns a diversos indivíduos que desempenham
o papel de líderes, não significa que tais
características existam de "per si", independentemente,
mas como "mecanismos" a que são "ativados"
em circunstâncias específicas. Afora isso,
permanecem apenas como predisposições, em
estado potencial.
A questão crucial ocorre quando, a
partir de conclusões desse estudo, confundem-se o
"mecanismo" e o fenômeno da liderança
e a seguir constroem-se programas para gerar líderes
ideais, deixando-se de considerar os demais componentes
do sistema de relações que determinam a liderança.
Nessas pesquisas, que tentam isolar as características
de um líder ideal, ou de um estilo de liderança
ideal, com base no estudo parcial do sistema de liderança,
ocorre algo semelhante à tentativa de compreender
as propriedades da água, estudando-se isoladamente
o oxigênio ou o hidrogênio do sistema H2O. Melhor
dizendo, é como querer compreender as propriedades
do calor de um corpo isolando-o, como algo independente.
Essa orientação metodológica,
de isolar algo para compreender o todo, deu origem a diversas
teorias, conforme o componente selecionado:
COMPONENTE
TEORIA
Indivíduo no papel de líder
Teoria do Grande Homem
Tecnologia
Administração Científica
Subordinado
Relações Humanas
Colaborador
Dinâmica de Grupo
Superior
Estilos Gerenciais
Organização
Teoria da Organização
Fig. 1 - Tendências dos estudos sobre
liderança
Stodgill apresenta uma abordagem dissidente, quando afirma
que "liderança não é uma questão
de status passivo ou de mera posse de determinada combinação
de características. Parece, mais ser uma relação
operacional entre os membros do grupo, na qual o líder
adquire status por meio de participação ativa
e da demonstração de sua capacidade de levar
a bom termo trabalhos que exijam cooperação".
(Citado por Knickercocker, Irving. Liderança: Um
conceito e algumas implicações, publ. no Compêndio
"O Comportamento Humano na Empresa". Ed. FGV,
Rio de Janeiro, 1975. p. 98)
De modo mais consistente, a abordagem situacional rompeu
esse vício metodológico e abriu uma nova frente
na pesquisa de liderança. Entretanto, sua maior influência
ainda ocorre no campo teórico, pois, na prática,
seus aplicadores voltam a agir sobre apenas um dos componentes
do sistema de liderança, o gestor. Em outras palavras,
a teoria, na prática, ficou sendo outra; não
por deficiência da teoria, mas por sua inadequada
aplicação.
Ao nosso ver, um programa de desenvolvimento
da liderança apresentará seu grau máximo
de eficácia quando abordar o sistema gerencial como
um todo, em seu pleno funcionamento. Assim, não faz
sentido um programa de desenvolvimento de líderes,
enquanto indivíduos isolados daqueles a quem irão
liderar.
Albert Nickerson corrobora esse ponto de
vista, quando declara que "o comportamento do indivíduo
está de tal modo ligado à empresa (formal
e informal) que o desenvolvimento de executivos deve focalizar-se
sobre o desenvolvimento da personalidade humana num contexto
orgânico particular".(Citado por Argyris, Chris.
Personalidade e Empresa. Ed. Renés, Rio de Janeiro,1957)
Por sua vez, Abner Cohen reforça essa opinião,
ao declarar que a liderança é uma função
do grupo e sua análise só é possível
no contexto do próprio grupo. (...) é a situação
estrutural do grupo que determina o tipo de símbolo
mais eficiente e, consequentemente, que tipo de líder
se faz mais necessário. O carisma é em grande
parte uma função grupal, não um traço
individual".(Cohen, Abner. O Homem Bidimensional. Ed.
Zahar, Rio de Janeiro, 1978. p. 103)
Também Argyris compartilha desse ponto
de vista, quando afirma que a dificuldade para se alterar
a estrutura formal ou um estilo de liderança autocrático
é dificultado pelos próprios empregados que
"já se adaptaram a essas atividades, criando
atividades informais que influenciam, por sua vez, seu comportamento,
impedindo qualquer modificação num sentido
construtivo".(Argyris, Chris. Personalidade e Empresa.
Ed. Renés, Rio de Janeiro,1957p.229)
Enfatizando mais ainda a necessidade de uma
abordagem sistêmica e relacional da liderança,
citamos as conclusões de Bradford, que, resumindo
dez anos de pesquisa em treinamento, afirma que "o
treinamento eficaz inclui entendimento dos processos de
solução de problemas e tomada de decisões
pelo grupo, entendimento das forças dentro do grupo
que coagem ao comportamento, entendimento das condições
que facilitam o crescimento do grupo, entendimento das necessidades
dos participantes individuais, e sua relação
singular com o grupo". (Argyris, Chris. Personalidade
e Empresa. Ed. Renés, Rio de Janeiro,1957 p. 230)
Reforçando essa orientação,
F. J. Roethlisberger afirma que "em vez de buscar técnicas
pelas quais o praticante A possa influenciar o comportamento
de B, deveríamos procurar primeiro ver como, numa
situação concreta, o comportamento de A influi
no comportamento de B e vice-versa, e como A leva em conta
tal aspecto".
Com isso, estaremos analisando o processo
de trabalho e as relações entre os diversos
componentes do sistema, no próprio ambiente, evitando
a construção de suposições,
muito interessantes, às vezes; porém pouco
úteis, na prática. Somente desse modo poderemos
compreender as peculiaridades de um modelo de liderança
e promover sua mudança ou aperfeiçoamento,
de modo concreto, seguro e estável e com um pequeno
grau de resistência, pois o programa estará
envolvendo todo o sistema, o que facilitará sua adoção
e manutenção.
Outra observação de F. J. Roethlisberger,
que reforça essa metodologia, diz que examinando
nosso comportamento e nossas relações com
os outros em situações específicas,
poderíamos aprender a ver os determinantes e as conseqüências
do entendimento e desentendimento em nossas atividades cotidianas
e a parte que nelas desempenhamos. Por meio de dessa abordagem,
poderíamos aperfeiçoar nossa prática".
Essa necessidade, salientada por F. J. Roethlisberger,
de conhecermos os determinantes e as conseqüências
de nossas condutas, é de vital mportância.
É apenas de posse da compreensão destas variáveis
que teremos condições de facilitar a alteração
de um estilo gerencial ou de um modelo de comportamento.
Sem conhecermos os fatores que mantêm esse estilo,
aquela tarefa fica no campo do ensaio-e-erro, e, até
atingirmos o alvo, o tempo e os recursos despendidos talvez
nem compensem o esforço.
3. Superando as dificuldades
para desenvolver o sistema relacional de liderança
Liderança não é uma finalidade do sistema
organizacional, mas um "fenômeno" resultante
de seu funcionamento em busca de certos objetivos. Poderia
ser conceituada como a resultante da função
de "pilotagem" do sistema.
Consideramos "sistema relacional de
liderança" a rede de relações
formada pela interação dos seguintes elementos:
gestor, seus subordinados, seus colaboradores, seu superior,
a organização com suas próprias características
(tecnologia, cultura, filosofias etc.).
Esse sistema encontra-se em íntima
relação com seu ambiente externo (supersistema)
recebendo influências ("input") deste por
meio de cada um de seus componentes já citados.
Quando treinamos um gestor isolado de seu
sistema de liderança, prometendo-lhe um aumento de
eficácia em seu estilo ou a aquisição
de um estilo mais eficaz, estamos fazendo uma abordagem
simplista e unidimensional da liderança, como se
esta fosse um atributo do gestor; como se fosse possível
existir um líder sem liderados e demais componentes
da liderança. Percebem a intrusão de um conceito
muito antigo da liderança, tão combatido pelos
modernos autores?
O que ocorre quando o gestor já treinado
(com uma bagagem nova de conhecimentos e de exemplos ideais
de conduta) reassume sua posição no sistema
de liderança?
Em resposta a esta indagação
Fleishman, Mahler e Monroe declaram que os programas atuais
não são bem sucedidos, quando pretendem levar
os indivíduos a modificar suas atitudes, seu comportamento
e suas filosofias de liderança, quando seus subordinados
percebem qualquer diferença (em seu antigo estilo
comportamental).
Por sua vez, Likert, Gordon e Richard "confirmam
a conclusão de que empregados e administradores podem
resistir à liderança centralizada no empregado
(mudança de estilo gerencial) devido ao clima de
relações humanas existente" (estado de
interação entre os componentes do sistema).(Argyris,
Chris. Personalidade e Empresa. Ed. Renés, Rio de
Janeiro,1957 p. 221)
Argyris cita o caso de Richard que, "quando
resolveu tornar-se centralizado nos empregados, ou mais
colaborador, encontrou a resistência de seus capatazes.
Algumas das maiores resistências a Richard vinham
dos membros de sua própria alta administração,
que considerava a idéia como louca e insensata".
(Argyris, Chris. Personalidade e Empresa. Ed. Renés,
Rio de Janeiro,1957 p. 222)
Há, portanto, inúmeras observações
e conclusões experimentais que confirmam a ocorrência
do fenômeno de resistência à mudança
no sistema de liderança, quando se atua apenas sobre
o gestor, deixando-se de lado os outros componentes do sistema.
Assim, muitos programas de desenvolvimento
de líderes ainda se baseiam no enfoque semelhante
ao conceito antigo da doença mental em que a conduta
perturbada era vista como resultante de uma "enfermidade"
localizada na mente do indivíduo, não uma
reação adaptada a uma determinada situação
atual ou passada.
Corroborando esse princípio, pesquisas
efetuadas por Beavin, Jackson e Watzlawick verificaram que,
"quando um paciente melhorava, suas famílias
sofriam repercussões drásticas (depressões,
episódios psicossomáticos, etc.) e postularam
a partir deste fato, que a enfermidade do paciente era,
de algum modo, necessária para que o grupo familiar
conservasse seu delicado equilíbrio". (Watzlavick,
Paul; Beavin, Janet H. e Jackson, Don D. In Pragmática
da Comunicação Humana. Ed. Cultrix, São
Paulo, 1967)
Não é extremismo de nossa parte
dizer que é uma ingenuidade (na melhor das hipóteses)
tentar desenvolver isoladamente características pessoais
de um gestor, visando a torná-lo mais eficaz como
líder. A própria denominação
de "gestor eficaz" é, no máximo,
um recurso didático utilizado para facilitar a compreensão
da liderança. Trata-se a nosso ver de uma abstração,
recurso muito usado pelos teóricos, mas que está
sendo utilizado na prática, pelos técnicos.
E quando isso ocorre, constitui um equívoco às
vezes prejudicial para os clientes que "consomem o
produto" (não é muito difícil
encontrarmos gestores frustrados e desiludidos, após
a tentativa infrutífera de mudar um modelo de liderança
já estabilizado em seu sistema - divisão,
departamento, empresa, comunidade).
Por outro lado, há programas (do tipo
seminário de fim-de-semana) que estabelecem um estado
de euforia em seu participante. Isso pode ser positivo,
porém muitas vezes o resultado final do treinamento
vai só até este ponto (mudança em nível
de reação) ou um pouco mais além (mudança
em nível de conhecimentos), não ultrapassando,
contudo, a própria resistência do sistema de
hábitos do participante, para atingir o nível
de mudança de seu comportamento. Esse gestor volta
à sua empresa "falando maravilhas" do programa
do qual participou, porém não é "tolo"
de tentar mudar seu comportamento gerencial. Não
dá o primeiro passo, pois sabe que enfrentará
uma reação em sentido contrário e de
igual intensidade por parte dos outros componentes do sistema
relacional ao qual pertence e que não entendem o
motivo de tanta euforia. O resultado final será semelhante
aquele que observamos quando alguém acaba de assistir
a uma peça de teatro ou de participar de uma festa
muito gostosa. Fica apenas uma feliz recordação.
Esta reação dos outros componentes
do sistema de liderança, não atingidos pelo
programa de desenvolvimento gerencial, reflete o princípio
da integração dos subsistemas e aciona a função
de manutenção do "estado firme"
ou da estabilidade do sistema de liderança.
É imprescindível levar em conta
este fenômeno de "rejeição do corpo
estranho" que ocorre em conseqüência da
metodologia utilizada por programas de desenvolvimento gerencial
tradicionais. Para isso, é essencial não apenas
compreendermos, mas utilizarmos, na prática, o conhecimento
das propriedades dos sistemas relacionais, levando-se em
conta que a liderança é um destes fenômenos
relacionais e não um atributo mágico, inato,
recebido por alguém para comandar os outros, desprovidos
deste pretenso "carisma" divino.
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